我的外贸群里有一位外贸人提出这样的问题：

问题抛出后，很多人给与回复。

有的说：下单周期有时候和产品也有一定关系吧；

有的说：让子弹飞一会，才隔了一天就着急；

有的说：不要催，我之前有同事就把单子催丢了。

大家说的都有道理。

催太紧有可能会让买家觉得：这个人不忙，继而想到生意不太行，再想到“是不是这一家供应商根本卖不出，好不容易找到我了所以才这么着急？”

根本上会带给客户一种“这家公司销售量较低、可能产品不好或者服务不好”的负面联想，这种情况可不是把单子给催丢了么？

催不是，不催也不是。那么问题来了：作为国际销售，我们到底该怎么办？

我相信许多外贸人这时会想到巧用逼单技巧。

告诉客户原材料马上要上涨，如果一周内你不付款，价格要上升百分之多少。

• 告诉客户最近船运很困难，运费要上涨，我们要赶紧提前订船，需要你尽快付款，我们才能操作。

• 告诉客户你订的产品还有别人要呢，你不付款的话，原材料就用来做别人的产品了，我们重新采购和排产的话，交货期会很长。

• 以上方法都没错，有时也的确会有很好的效果，甚至可能直接就付款了。但是大多数情况下，老外还是静默无声。

所以究竟该怎么办呢？

一起看个例子：

在解决这个问题之前，我们可以先用“追问法”展开思考。

发出PI后，为什么要急着让客户尽快付款？

答：因为害怕客户把单子下给别人，或者客户不采购了。

为什么害怕客户把单子下给别人，或者不采购了？

答：也许客户找的别家供应商的价格比我低，产品、服务的某些方面比我的要好，或者客户一开始只是问价，对比下什么的，根本就没有实际采购的意向。

如果是客户找的别家价格比你低，那你知不知道低多少？如果一开始就不买只是问，那就没必要做PI了，一开始怎么不知道呢？

问到这里，基本上真正核心的问题就出现了：外贸人向客户不断地展示产品和服务，根据需要报出了价格，制作了发票，但一直都是在自说自话。从一开始我们就并不清楚这个客户具体的情况和需求，本质上并没有切入进客户的商业模式。

用一句通俗的话来说就是：销售不是在向客户卖，而是帮着客户买。

如何帮客户买呢？往往分成两类。

如果他是自用，一定要了解清楚他的应用场景，在提供给他最合适的产品的基础上，无限放大产品的附加值。

如果他是分销或者配套，那么只要知道一点：了解他是怎么赚钱的。他在什么成本范围内采购过来然后卖给他的客户才能赚到钱？当然这里还涉及到发货量、现金流、到货时间、售后等一系列问题。

上边这些是“道”，这些信息如果能通过不断沟通都了解清楚，那么基本不用担心报价后客户不回复的问题。

因为报价不再是偶然的，不再是为了报价而报价，而是顺势而为。发去PI，客户付款，只是从和客户相识到客户完成采购这一系列里的两个环节而已。

简单来说，切入进客户的商业模式，是“道”，有了“道”，还要加上“术”的部分。

怎么做到呢？是全靠逼单技巧么？逼单技巧有用，但只是其中的一小部分。

这里向大家分享一个我自创的，针对外贸人且具备通用性、系统性，同时尽量考虑到各个细节的“项目工作分解表”。

以此来解决“PI发过去，客户不回复”的问题。

先阐述这个表格的两个作用和目的。

体现出一家供应商良好的服务能力和项目把控能力。

整套表格基于一个项目的发展时间线，将项目拆分为供应商资质、技术部分、商务部分、检验部分、运输管理、售后追踪六个板块。

其实只要是和国际采购商合作，大都脱离不了这些环节。不论是一次复杂的海外投标，还是简单的一批常规产品的销售出货，从接到询盘开始，经过前期和外商的几轮沟通，大致了解需求后，就可以依据这个表格做一个规划，把能想到的，预计到的都列出来，然后发给你的客户。

客户收到了别家供应商的邮件，通常都是询问产品型号，数量、价格预期等问题，但你的邮件提供的是“项目工作分解表”，对比之下，就显得有规划多了。

当客户看过后，填写并回复了过来，你们的沟通深度和同步程度就已经达到了许多同行的天花板。更重要的是，因为有这些考虑点和规划，体现的是这家供应商的经验，服务能力和项目把控能力。

能最大限度地占据客户的时间。

一名外贸人跟进客户时，尤其是大型项目，手头上如果有两到三个同时进行，基本就会感觉分身乏术了。国际采购也是一样。人的时间和精力有限，当客户打开这个表格，开始和你更新并同步时，他就已经被你“拉上这条船”了。

随着各个环节的逐步深入，外商没有时间再去回复其他供应商的邮件或聊天工具里零散的发问，你，占据了他的时间。正所谓：注意力在哪里，市场阵地就在哪里。

接下来分享具体的项目工作分解表。

表格的抬头

表格的抬头，除了写清楚客户需求的内容，买家和卖家双方的公司名称外，还包括：

• 下一步要开展的每项工作名称(Item),

• 每项工作的具体内容(Detailed Work Content)，

• 负责方是谁(Handling Party)，

• 这项工作当前的完成状态(Current Status)，

• 工作的进度(Working Schedule)，

• 完成这项工作的截止时间(Due Date)，

• 以及备注(Remarks)。

最右侧一栏的“对接人”，是填写后供公司内部使用的。作为这个项目的牵头人，将具体工作安排给不同的对接人，便于公司内部推动。

供应商资质部分

不论是制造商也好，纯贸易商也罢，一家外贸企业资质越全，能提供的文件越多，就把他客户的供应商水准抬得越高。

如果是针对海外的投标项目，表格所列的只是基础，即便要进行的只是一次普通的商务合作，如果带着投标的标准去准备资料并提供给对方，会达到什么效果，能干掉多少竞争对手，不言而喻。

技术部分

有太多行业前期的沟通是以技术为突破口的。如果合作伙伴是中间商，除非他已经非常明确，第一步要做的动作就是让中间商向终端了解清楚参数，然后反馈过来。随即进入下一步，确认选型。稍微复杂一些的大型设备，需要通过技术沟通，完成技术协议书或技术方案并提交。最后根据行业的特性，明确样品提供环节。

以客户为中心，以客户的应用场景为中心是这一段沟通过程的核心。

这里分享一点，疫情下很难实地去拜访交流，如果探讨的问题有点复杂，或者涉及到多部门人员，请立即邀约线上会议。

比如产品方面的某个技术点需要双方探讨，你可以拉上公司的产品经理、技术工程师、生产经理，并邀请对方同等职位的人共同参与。一场“热闹的”线上会议结束，迅速发一个会议纪要给对方，这样不但让对方充分感受到你们团队的专业性，同时也是借助公司力量推动项目的好方法。

商务部分

商务部分从价格分析、探讨，到报价筹备，直到订单落地。这一阶段的沟通是“切入客户商业模式”的重点，如果对方是进口商，需要和对方探讨当地的零售价、各级分销商的批发价，以及他作为进口商的利润点，绝不是把公司的报价直接甩过去然后询问是否接受。

同时，行业里的最终用户、分销商给进口商的付款方式、现金流等都需要深入沟通。白热化的市场竞争外加疫情的影响，许多行业里那个曾经30%预付款启动生产，70%发货前付清的时代已经一去不复返了。

切入客户的商业模式，就是为了给予他最有优势的价格，以及相应的财务支持，备货备品支持。根据自身行业的特性，谁了解的更深入，谁给的支持力度更强，谁合作的机率更大。

生产报告和检验部分

许多制造企业都宣称把产品当作自己的孩子一样看待，却鲜有企业真的就像从怀孕到生孩子的那十个月一样，做各种类型的产检，每一次检查都有相应的报告。

当一家供应商主动提出，一旦启动生产，会以周为单位提供生产报告，报告中以文字结合图片的形式展示当前生产的状态，以及下一步的生产计划，再加上向客户提供针对此批货物生产过程中的各类检验文件，这样才是真的向对待自己的孩子一样对待产品，才能让客户真正买的放心。

运输管理部分

运输环节是许多外贸人都会忽视的。比如客户提出CIF报价，而你提议让对方也联系下当地货代询问运费，双方做一个对比，谁的货代费用低则用谁的货代，就这一个动作就大大提升了自己的竞争力和对方对你的信任度。

另外，大多外贸人在货物发出后直到货物到港这一个时间段里，不去跟进运输状态。但实时查询出运状态并告知合作伙伴，连同之前的生产进度报告一起，这样就能形成一个服务体系，而这些动作除了多协调下公司内部，多敲敲键盘，制作文档，没有什么额外的成本。

这里分享一个小技巧，货物到港后，主动发给客户一个货物验收凭证(Goods Receipt Confirmation)，推动他去安排点货、验货，一方面再次展示供应方的细致和负责，另一方面有了客户签字的收货凭证，为后边货物数量出现争议提前做好防范。

售后追踪部分

售后追踪部分更多地是针对有库存的分销商而言。根据当前的市场情况，和客户探讨他的销售计划，动态更新库存，在确保他销售不间断的情况下更好地帮助他卖。另外，推动合作伙伴为下一个订单做准备，我们可以提前备料以缩短交期。进入到这一个阶段，合作趋于稳定，更多的财务支持政策就可以体现出来了。

到这里，这一个“项目分解表”的应用讲解就已经完毕。我曾经有一个项目，也是第一次使用这个表格，列出了各项工作及内容，负责方和时间节点等要素，发给老外后，没过两天老外回复我，竟然添加了许多项，他考虑的比我还细。

从那一刻起，我就深切明白，面对一个海外项目，不论大小，对各项工作前期进行分解和规划是很重要的。更神奇的是，就国际商务合作本身而言，这一个表格经过双方不断地丰富和完善，不仅列出了大家都能想到的工作，还一步步地发现了原本双方没想到的。

这样的共赢的合作怎么会不持续呢？